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              張鵬與觀點面對面:當代沖出圍城

              觀點地產網 ?

              2021-07-21 00:00

            1. 圍城必闕,由于房地產在國民經濟中仍占據重要位置,就意味著一定會有一條出路。

              編者按:一個博鰲,一個行業。

              走過逾二十載光陰,博鰲房地產論壇影響并記錄著中國房地產行業發展的歷史進程。

              來到2021年,在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常態下,中國地產亦面臨著最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場迭代,都與過往二十年大有不同。

              作為有著數十年市場化發展深厚積淀的重要產業,在大時代浪潮席卷而來之際,中國地產企業和行業精英們如何調整與應對?

              值此2021博鰲房地產論壇即將召開的時節,觀點地產新媒體一如往昔,遍尋中國地產商業領袖及新生代地產人,講述他們的故事與廣闊視野。

              觀點地產網 此次拜會張鵬,地點定在當代中國圈的會所中。地處東二環核心腹地的當代M0M∧,能夠俯瞰北京繁華地帶的壯闊景象。

              還是最常見的黑色皮鞋、白色襯衫、黑色西裝,因為工作需要,張鵬時常需要參加各種會議及活動。在采訪前,他剛從昌平的一場活動中趕來,但臉上幾乎沒有疲憊,看起來依舊神采奕奕。

              2001年,張鵬機緣巧合加入當代置業,并于2013年起擔任公司總裁職務,今年是他加入當代第20年。在當代,他被喊作"鵬總","我們張雷總也是張總,叫'鵬總'更好分辨"。

              他們口中的張雷,是當代置業董事長。由于久居國外,國內業務早已由張鵬全權打理。作為一名職業經理人,得到信任的張鵬無疑是成功的。

              同時,他也深知自己肩負著更大責任:"我不是老板,不能說拿了貴地成本就認了,老板可以冒險,但當代每做一個事情,需要團隊內權衡利弊,最后用一個模型或標準來做。"

              這種態度影響著其領導下的當代置業。

              "當代是風險厭惡型企業,董事長將公司交給我們經營,不能把船搞沉沒了。"所以,無論是拿地還是資金,當代置業都會將風險考量放在首位。

              和我們對話的,依舊是那個勤于思考、善于反思、清醒謹慎、嚴謹坦然的張鵬。他亦是感性與理性的矛盾結合體:作為一名執筆者,筆耕不輟,記錄著自己的經歷和思考;作為一名經營者,審慎判斷,堅守發展戰略。

              最為可貴的是,總能在已過不惑之年的他身上,察覺到少年人勇敢向上的力量感,正如他新書中那句:"星辰大海不懼,燈火燭光不拒。"

              圍城

              和張鵬已是老友,短暫詢問近況后,很快進入了正題。

              在房地產業20余年,張鵬身兼多職,不僅擔任當代置業總裁,社會職務也令其更多出現在公眾面前,分享對經濟和形勢的思考與判斷。他的演講也向來干貨滿滿,一語中的,這是一種豐富閱歷帶來的沉淀。

              對于如今的房地產形勢,他坦言已感受到地產轉折點的來臨,似乎身處"圍城之中"。

              這一感受來源于復雜的環境,這一年來,地產"三道紅線"、銀行"兩道紅線"、集中供地政策、大小房企暴雷,行業面臨著從未有過的復雜境況。

              但卻不同于錢鐘書先生《圍城》一書中"城外的人想沖進去,城里的人想逃出來",張鵬所指的地產"圍城"恰恰相反,即外面的人已經進不去,進去的人也出不來。

              "為什么說出不來?因為主業就是房地產,無論資本、資源還是擅長做的事,都圍繞主業,轉掉必死無疑,因為不具備別的產業和別的行業的生存能力。"

              高杠桿下的規模追逐曾是很長一段時間地產企業的底層邏輯,但隨著調控愈加精準,這已不可持續。

              整場采訪中,我們沒有在張鵬口中聽見豪言壯語,他認為現在地產企業更應該"適中"發展。

              隱隱約約從他的言語中覺察出對行業發展的擔憂:"過去總說40%、30%的增長,現在誰敢這樣喊?地產企業要低調一點,給自己一條活路。"

              "謹慎樂觀"是張鵬對未來一段時間房地產的看法,他預測,地產在圍城之中、資源集中、企業規模和速度發展適中這"三中",將在現階段乃至未來一定時間內持續相當一段時間。

              大浪淘沙,隨著調控政策不斷深入,大環境令不少企業難以為繼,并購、破產、重組戲碼不斷上演。

              換句話說,曾經跑得越快,現在面臨的風險可能越大。這些風險的暴露,往往令監管不斷加碼。

              近期不少企業出現商票逾期兌付之后,6月30日消息傳出,央行等監管部門出手,將"三道紅線"試點房企的商票數據納入其監控范圍,要求房企將商票數據隨"三道紅線"監測數據每月上報。

              張鵬不禁調侃,現在每天睜眼第一件事,就是提心吊膽擔心哪一家頭部企業出大事,因為大企業暴雷會對行業帶來極大沖擊。

              那么,未來會不會有更多企業出現問題?他給了我們一個意料之中的肯定答案:"當你在一個屋里看到了一只蟑螂,此刻絕對不會只有一只。你看到蟑螂的時候,肯定已經有很多蟑螂卵了。"

              "政策也影響了企業的商業模式和盈利模式,地產行業也不得不適應這個新的規則,也倒逼行業在現有資金不那么寬裕的情況下,開始注重經營管理、運營、周轉、拿地判斷。通過這種方式,反而會促進企業提高效率。從這個角度看,政策有它積極的一面。"

              張鵬是個天生的講述者,一語中的、條理清晰,聽聞他寫作也極快速,有了靈感行文如流水,60分鐘3000字不在話下。

              今年是張鵬加入當代置業的第20年,當我們詢問如果回到20年前,他還會不會選擇從事房地產時,他的回答很簡單:"會,沒有任何一個行業像地產可塑性這么強。"

              說出這句話的時候,張鵬的表情坦蕩而堅定,身上似乎永遠有著不服輸的勁兒。他告訴我們:"越是驚濤駭浪而不是靜水深流的時候,我們更有欲望想戰勝它,想挺過去。"

              他眼神中流露出的是少年銳志,意氣飛揚。

              稟賦

              擁有少年感的張鵬卻不沖動,走過的每一步都異常清醒和謹慎。

              即便是市場環境不甚樂觀,并不意味著房企將如困獸之斗。

              "圍城必闕。"張鵬稱,由于房地產在國民經濟中仍占據重要位置,就意味著一定會有一條出路。

              "出路也許是融資,也許是松緊度,也許是市場,各家企業需要根據自己的資源稟賦從中間沖出一條路來。"

              張鵬領導的當代置業是一家風險厭惡型企業,拒絕不顧自身安全的瘋狂,經營首要考慮的便是風險。

              我們提到了雙集中供地,普遍認知中,這一政策釋出后,熱點城市的土拍已然成為具備雄厚資金實力的大企業的競爭領域。

              觀察發現,已結束的第一輪集中拍地,當代置業并未過多參與。拿地上,張鵬用了"進退有度"一詞形容,稱當代對拿地并不焦躁,而是抱著"撿漏"的心態。

              所謂"退",是對于熱點城市高價地的敬畏之心:"一線城市我們也研判,但絕不拿高價地,只能刷存在感。"

              進,則是在西安、咸陽、合肥、武漢、重慶等二線城市的深耕。

              他知道,一線城市動輒幾十上百億的競爭,當代置業并不具備優勢,因此將重心放在深耕二線城市,甚至是三四線城市。

              或許投資人對于三四線城市仍存在偏見,但在張鵬的判斷里:"一線是會被壟斷的,地產向二線、三線轉移的趨勢是不可抵抗的。"

              在"冰火兩重天"的三四線城市,就目前來看,當代置業的布局主要圍繞江漢區域,也就是武漢周邊的一些城市。

              "仙桃、天門、監利、洪湖,還有江西撫州,這些城市金融機構不一定看好,但是毛利能到25%-30%,在二線找不到這樣的地方。當然,城市一定要找準。"

              或許多數人眼中,隨著行業集中度提升,中小房企的日子會越來越難過。但事實上,當代置業早已做好準備,也是當代的"資源稟賦"。

              據其介紹,產業協同已經成為當代置業主要獲地方式:"主要是政府有需求,片區需要導入產業,一部分是我們自己孵化的倍格、蔓蘭酒店、51WORLD;另一些產業,可以和長期合作的京東方、偉光匯通等合作。"

              體現在具體數據,在去年新獲取的項目中,當代置業通過產業協同獲取的項目達到11個,占新增土儲貨值52.5%。

              而在產業協同之外,當代置業也吸引了很多志同道合的小伙伴。觀點地產新媒體了解到,今年以來,當代置業陸續和新基業控股、武漢卓洋置地、中信德集團、網庫集團等達成戰略合作協議,共同推進項目發展。

              對于合作,張鵬的態度理智而通透,他清楚地明白,只有雙贏,才是真贏?;诖?,當代置業保證了合作的履約精神和溝通的平等性,這也是業內樂于與當代置業合作的原因之一。

              另一個原因是得益于綠色地產,從成立之初,當代就定下了走綠色科技地產道路的發展戰略。

              "綠色慢慢成為社會比較認同的理念,在二三四線城市,綠色是可以放到掛牌條件里的,也是拿地的加分項。"

              接受采訪的會所中,并沒有采用空調、暖氣等采暖制冷設備,而是通過清潔能源實現了一年四季恒溫恒濕,且空氣清新。

              提及綠色,張鵬很自信,他透露,當代置業在技術儲備上下了很大工夫,相信永遠領先別人1.5步。

              燈光下的張鵬,語速平緩,邏輯清晰,說到興起時會加上一些手勢,仿佛整個公司的脈絡都在他腦海中。

              機制

              張鵬對當代自是極為了解的。

              從一名普通職員至公司總裁,加入當代置業20年來,他曾在工程、人力資源、品牌等不同的部門與崗位任職。

              2013年,正式擔任執行董事兼總裁、第一資產董事長、第一服務控股董事長。在當代,董事長張雷在海外負責養老投資,張鵬則全權負責當代置業的經營管理。

              "董事長對我很信任,但信任不能解決一切問題,機制能夠解決一切問題。"

              經營一家企業,理性和機制才是根本,一套正確的機制和標準,是張鵬送給當代的禮物。

              他記得,自己曾對張雷許諾,如果有一天他離開當代,也一定會交給后一任一套完整的、無輪任何一個人都能持續走下去的標準和機制。

              "在合理的機制下,比如想成本虛增,就得從上到下全都壞掉,才能干成。"

              企業經營中,張鵬總是保持絕對理智。他認為,一個企業的正確如果決定于老板的正確,是不能長久的;判斷一個企業的高度和正確,是標準和機制決定的,這樣的公司生命力會非常長久。

              海闊憑魚躍,天高任鳥飛。地產圈優秀的職業經理人不少,但是像張鵬一呆20年的卻不多。職業經理人來來去去,永遠有下一站,卻很難尋覓到精神歸屬。

              但實際上,張鵬也是個長情的人,和初戀從相遇、相知至步入婚姻殿堂,眨眼幾十年過去,仍伉儷情深,即便繁忙的工作早已融入張鵬的生活,但仍強調"我太太很包容我。"

              當天隨行的金融資本中心總經理李仿亦在當代長達14年,張鵬笑稱這樣(工作年限長)的職員在當代比比皆是。

              這很難得,我們問是什么原因?

              "當代是事業留人、文化留人、激勵留人。文化是簡單的,激勵是適當的,只要有想法,就可以依托企業的平臺,把自己認為有利于企業也有利于自己的事情做起來。所以,我們每個人都或多或少有一個事業平臺,通過長期主義最終實現目標。"李仿告訴我們,這幾個因素套在一個企業里,他在北京只能找到當代。

              另外,當代還有一套完整的利益機制:"當代薪酬不是領先的,但在上市公司之外的一些創業平臺,可能會持有一定的股權激勵,所以大家唯一的想法就是把當代置業做得更大、更強。"

              在"當代人"眼中,當代是他們的當代,是一個根據他們的能力塑造的企業,這種快感和成就感是不一樣的。

              "但是現在很多職業經理人是帶著土地過去的,這難道不是一種誘惑嗎?"

              得到的回答沒有一絲猶豫:"這在當代是不可能的,會打亂企業原有的生態、判斷土地的邏輯、判斷投資的邏輯。特殊情況出現,企業原有的人就會覺得規則不平等??此七M來了幾塊地,但是這幾塊地對管理秩序的沖擊很大,再想恢復是很難的。"

              以下為觀點地產新媒體對當代置業總裁張鵬先生的采訪實錄:

              觀點地產新媒體:您認為地產企業未來會轉向哪些方面?

              張鵬:一是從杠桿型向內生型轉,原來不僅是股東的杠桿、經營的杠桿、金融的杠桿,甚至合作方的杠桿都在用。

              商票就是供應商杠桿,商票兌付不了我們是不能理解的,本來供應商貨款就是應該付的,在資金計劃里,怎么調了一下賬期,三個月、五個月以后付不出來了呢?肯定是資金鋪排出了大問題,或者本來一直就在用融資還錢,而不是用銷售回款。

              二是從規模發展轉向產品或者轉向品質。地產以后考核標準,一定不僅僅是投資額、回款額、利潤額、結轉的營收,應該是客戶的滿意度。國家現在所采取的一系列措施就是回歸到制造業,就是客戶滿意度、對產品的認知。

              三是企業從單核化轉向多核化。房地產企業已經發展到多大、多強、多特色的方向。大的有這么多,但是70%都是央企、國企,強就是再生利潤的能力很強,多的特色就是像當代這樣的公司,最后可能拼的不是規模,而是核心競爭力。

              現在,大家的辦法就是適當地增加一些持有資產,更多為企業可持續發展提供資源,假如增量沒有或萎縮了,這個企業還存在,因為大量的運營還都在,可以把它再融資,還可以當成金融產品,而不是變得純輕資產的企業。

              多核,除了地產的增量,也去做一些投資,做一些孵化。像我們的倍格、蔓蘭酒店、51WORLD,現在可以勾地了。

              觀點地產新媒體:集中供地這一波還是蠻貴的,當代置業有哪些拿地心得?

              張鵬:企業現在要在一個窄門中找到跟企業資源稟賦相一致的那條路,再突圍出來。我們還算進退有度,對拿地沒有那么焦躁,安全第一。

              總的來說,當代不以招拍掛為主,招拍掛現在確實不是我們主要的菜。一線城市要去拍,或者要研判,但是絕不拿高價地,更不跟央企拼。二線城市要積極深耕,西安、咸陽、合肥、武漢、蘇州、佛山、惠州、重慶這些城市一定要深耕。

              三四線城市,這幾年我們客觀來說有一點心得,但一些投資人因為對內地市場不太了解,認為三四線比較危險,但是我們經過實踐發現,三四線是冰火兩重天。

              我們有一個區域叫江漢區域,就是圍繞武漢周邊的城市,仙桃、天門、監利、洪湖還有江西撫州,這些區域有些金融機構都不一定看好,但是毛利25%-30%,在二線找不到這樣的地方。

              我們只局限在江漢區域,別的三四線因為沒有深耕,沒有那么深刻的了解,所以不敢貿然進入。

              大城市的飽和度越來越接近頂峰,地產向二線、三線轉移的趨勢是抵抗不了的,只不過投資人盯著你說必須在一線,但一線是會被壟斷的。

              觀點地產新媒體:主要是通過產業協同來拿地?

              張鵬:對,產業協同地價普遍比招拍掛低一些,主要是政府有需求,片區要導入產業,規劃需要什么產業,就把產業庫拿出去匹配,一部分是我們自己的,用自己孵化的倍格、蔓蘭酒店、51WORLD勾地;另一些產業,就和長期合作的京東方、偉光匯通、網酷、居然之家、歐亞達等合作。

              他們也喜歡和當代合作,我們有兩點優勢:一是合作界面非常干凈透明;第二,到三四線城市,綠色是可以放到掛牌條件里的,它是加分項。

              觀點地產新媒體:代建業務發展怎么樣?

              張鵬:代建規?,F在并不是很大,我們一開始的思考是希望凡是不熟悉的地方,先不去拿股權項目和收購項目,代建團隊先進去。

              石家莊、河南滎陽、唐山、邯鄲、四川攀枝花,現在代建全進去了。

              我們看好那個市場的時候,代建的十幾個人進去,把當地市場摸透,再判斷要不要進、怎么進,和誰一塊進。

              現在發展到一定程度了,慢慢地有40多個項目,代建的人反而有點想法了,就在規劃三年以后是不是有機會按照上市的結構去考慮布局。

              現在搭了一個結構,但是不是能成功,還是順其自然,千萬不要要求一定要怎么樣,現在的任務還是要挖掘市場。

              觀點地產新媒體:房企要找到差異化競爭力,當代找到了自己的生存空間。

              張鵬:我們進一個新城市,肯定要找到當地的合作伙伴,熟悉當地的政策。我一直認為,管理半徑不該是一個地產企業不對外或者說不到異地去擴張的理由。

              因為現在操盤邏輯是非常清楚的,從拿地的投客研到立項、土地判斷、開工、定價,一直到交出去,這已經是一個制造業的標準,更多的是找到合適的人,然后用一套數字化的流程與運營解決。

              當代現在進的城市比較多,有40幾個城市,我們內部早有人反對,說管理半徑太大。我說,不要跟我講管理半徑,沒有什么管理半徑,這套流程是非常清晰的,是標準化的,最重要的是要找到合適的人。

              當然,前面拿地那個環節別拿錯了,拿地拿錯了,就別說后面操盤的事。

              房地產產業鏈那么長,只看幾個成本,一個是地的成本,一個是建安成本,一個是財務成本,一個是管理成本,當然管理里面再加個行銷的成本。

              地的成本,從某種角度上講是很難控制的,比如招拍掛就控制不住,產業勾地的地價要稍微低一點。

              建安現在大家沒有什么差異,同樣一個32層的建筑,你是2300的建安成本,人家不會到3500,可能有細微的差別,每平米差100、200,但是財務成本差異比較大。

              觀點地產新媒體:三道紅線還踩了一條,著急降下來嗎?

              張鵬:對當代來講,現在要解決三個錯配,一是要把低杠桿和相對高增長的錯配解決掉,但這都是相對的。

              過去說增長30%、50%,現在不要再說了,這樣把大家都害了。

              股性投資人和債性投資人對增長的要求是不一樣的,股性投資人希望趕快多拿地,債性投資人希望不要再拿地了。

              我們要把杠桿降下來,要適度成長,定的增速是15%左右,這樣就很安全。今年15%沒有任何問題,上半年已經完成差不多一半了。

              第二個是低成本和高品質之間的錯配。為什么我對未來的地產有一點點悲觀?不是所有企業都是用一種對未來負責的心思考慮問題的,現在我遇到有的公司為了降成本,原本100根樁打80根,這種一般人是看不出來的,只有懂地產的人才能知道。

              還有一個就是企業要把低容錯率和適度的高利潤錯配,以前因為有一定利潤,還可以拿錯一塊兩塊地,反正用時間換空間?,F在拿錯一塊,對企業的影響有的時候是蝴蝶效應,是摧枯拉朽的效應。

              所以要把容錯率降低的同時,又能保持一定利潤。我們的凈利潤保持在9%,有適度的增長,活下來是最好的。

              李仿:就當代而言,我們降負債率大概通過幾種方式,來實現滿足三道紅線的要求。

              第一,通過增加長期債務的方式促進增長,比如說我們原來找一個普通的信托合作時,可能是18個月,換一個資產管理公司合作,可以給你三年期的債務,成本都差不多,可以把短債置換成長債,這樣三道紅線里面就優化了兩道紅線。

              第二,通過股性的資金合作,因為當代在售在建大概有五六十個項目,這里面百分之七八十項目都是有合作方的,所以把合作方的股性資金引入,置換一部分債性資金,從原來債務驅動型變成了股性驅動型、合作驅動型。

              第三,適當對一些資產結構做出調整。資產結構對應的是資本結構,比如我們引入一些比較好的自有資金進行股權合作。在資本上的合作也做出了一些優化,這樣至少從身體機能的角度做了很多工作,實現了三道紅線的優化。

              觀點地產新媒體:我們發現當代很能留得住人。

              張鵬:當代是一個非常市場化的公司,董事長、大股東是不管公司的。我們是風險厭惡型,不能等人家回過神來,把人家的船搞沉沒了,所以無論是拿地還是資金,第一反應是有沒有什么重大風險。

              第二,因為是一個市場化公司,說文化有點偏虛,但我們這么多年是一個簡單的文化,不是傾軋文化。正反兩方面作用都有,正面的是在公司里心情比較愉快,不用每天盯住人。負面來說,不是傾軋文化,狼性就不夠,大家追求的是事業穩步上升,不是突然上去,然后干掉一批人,再來一撥人,把這個繼續向上升的勢頭很快就堵上了。

              第三,當代也不是一個薪酬領先型公司,工資并不是很高,但因為公司這么多年比較執著地追求一樣東西,說得虛一點就是綠色這些,然后團隊又比較簡單,從上倒下基本上是自己培養出來的。

              企業里面沒有太多的復雜人際關系,這一點當代是比較徹底的。所以像李仿這樣的人員在企業里比比皆是,他們說離開是不是還能適應別的企業?不一定。

              而且因為比較市場化,我們坐在一起能有自己發揮的空間。

              觀點地產新媒體:今年是鵬總加入公司20周年,現在也有很多其他職業經理人不斷跳槽,您覺得是外因還是內因?

              張鵬:內因。一個人的成長和成熟,甚至所謂的成功,一定是自身能力和機會的集成。我們董事長是很懂得人性的,我跟老板之間是信任,但是信任解決不了一切問題。

              機制可以解決一切問題,實際上在這個崗位,首先是內心約束你不能干別的;第二,機制保證你干別的一個人干不了,我設計的這個機制,如果你要想干,從上到下就得全都壞到底,才能把這個事干了。

              比如我要想倒地,或者是成本虛增,就要從供應商考察崗位開始,到上面都是有問題的,所以我們是用機制來保證。

              還有一點,當代有利益機制的設計和實踐。利益和激勵已經做了足夠的保證,那你怎么會想著干別的事呢?唯一的想法是應該把當代置業做得更大、做得更強。

              我經常跟他們講,當代是一個根據我們自身能力塑造的企業,這種快感不是到任何地方打工能得到的。

              觀點地產新媒體:現在很多企業也在談回歸產品,都在講品質,也在做綠色建筑,當代競爭力在哪兒?

              張鵬:我們在這方面的研究和儲備分為三個,一是跟房地產開發全過程相關的科技,就是綠色科技。還有一個是空間運營,就是51WORLD、數字孿生、人工智能,那個公司現在已經發展到100億左右了。

              還有一個就是數字科技,這三件事別人都在做,但我們的儲備已經足夠了。單純從技術上來講,我們是全覆蓋的,無論是南方、北方,無論是高端客戶還是最基礎的剛需客戶。

              大家都去做的時候,技術儲備總是要領先別人的,我們在這方面下的工夫,比大多數做綠色建筑的企業都更深一點,只是不需要現在把這些東西都拿出來。

              我相信我們領先別人1.5步,但是要經過商業的驗證,光說最好,最后沒有商業回報也不行。

              市面上真正研究綠色建筑的,萬科算一家,但是萬科并不強制要求。金茂是一家,朗詩是一家,當代是一家。我們是強制性做的,拿地時就得把這個成本測算進去,測算進去還得跟別人比成本。

              同樣一個32層的樓,在不同的區域增加綠色元素,比如說冬天供暖,用的土壤源熱泵,成本增加了50塊,那這50塊能不能從別的地方優化下來?不要認為當代做綠色就是成本高,這是個此消彼漲的過程。

              所以,成本不是綠色建筑的障礙。因為這么多年過去,無論是技術儲備還是企業戰略,覺得做這個事情對高周轉沒有幫助,本來不需要的東西,為什么要附加這么一個看不見的價值?

              但是我們認為這就是公司的差異化,資金成本都高,還有什么優勢?再沒綠色,就沒有優勢了。我們加了這個,拿地可以有一點溢價,讓企業能穩健地往前走。

              觀點地產新媒體:這一年過去,您覺得當代改變了什么?您改變了什么?

              張鵬:企業的韌性更強了,這種韌性不僅僅是戰略的韌性。雖然我說了好多當代對綠色的堅持,但有的時候也不得不對市場妥協,這種妥協不是放棄了理想信念,而是韌性和市場的倒逼。

              第二是產品的韌性,就是要不斷適應客戶的要求。這種東西在別的企業里不是障礙,但是在我們原生態的觀念里,現在都在發生著變化。

              還包括融資的韌性,剛才李仿也講到了,把短錢變長,把債性的錢慢慢轉向股性;合作也在加大,原來找到一個有利潤的項目,不舍得拿出去給人家分享,因為分享了利潤就減少了?,F在為了增大權益也好,回報也好,或者少一點利用自有資金也好,就大量的找一些合作伙伴。

              還有另外一個方面,我們今年特別強調投客研一體,就是投資、客戶研究一體化。原來搞地的專門搞地,雖然市場也跟進,但更多是行銷的人,現在改變到什么程度呢?客戶研究的人要對項目拿和不拿有否決權,如果客戶不認可,你就不能拿。

              單純地說我們能做好產品,建筑的人說了不算,客戶研究的人更加要前置,這其實也是市場和環境倒逼企業的韌性,變得越來越有生命力。

              觀點地產新媒體:鵬總今年到當代20年,也是做房地產20年,要是回到20年前,還做不做房地產?

              張鵬:我還會做,我們仍然認為,沒有任何一個行業像地產可塑性這么強。

              并且,越是遇到困難、越是驚濤駭浪,而不是靜水深流的時候,我們更有欲望想戰勝它,想挺過去。

              所以地產一定是要做的。

              撰文:陳玲    

              審校:劉滿桃



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